"La llibertat no baixarà cap al poble, és el poble que ha de pujar cap a la llibertat" (Emma Goldman)

divendres, 1 de juliol de 2016

Xesco Espar: "A vegades és impossible gestionar els egos d’un equip o d’una empresa".

Foto: Francesc Melcion (Ara).

(Entrevista del meu cosí Roger per al diari Ara a l'exentrenador d'handbol del Barça, i actual "coach" esportiu i empresarial, Xesco Espar. Crec que els paral·lelismes que troba el Xesco entre l'esport i l'empresa es poden traslladar perfectament al fet casteller).

No es cansa d’ensenyar. Primer, a les universitats; després, a jugadors d’handbol, i ara connecta al llibre 'No limits' problemes equiparables dels mons de l’empresa i de l’esport, i que s’ordenen des del declivi fins a la recuperació que deriva en l’èxit

Nou anys després d’haver deixat les banquetes d’handbol, Xesco Espar (Barcelona, 1963) no troba a faltar la pilota. Ha trobat el seu lloc en les conferències sobre coaching. En fa prop d’un centenar a l’any, i fins i tot s’ha atrevit amb un monòleg al teatre. Se sent còmode i útil en aquest nou rol, des d’on pretén convertir-se en un líder d’opinió per a la societat. Ara entrena persones i ajuda empreses a millorar algunes de les seves capacitats.
Què pot aprendre l’empresa de l’esport, i viceversa?
L’esport té un feedback molt ràpid. Si un entrenador fa un canvi d’estratègia, en pocs dies veurà si funciona. En canvi, en una empresa és molt més lent. És habitual que empreses i empresaris observin el món de l’esport com un camp d’on treure idees. L’empresa pot aportar rigor i estructura a l’esport, i l’esport frescor i valors a l’empresa.
Al llibre s’esmenten professions com la de bomber, professor, empresari o futbolista. ¿Les seves pressions i problemes són tan diferents com sembla aparentment?
No són tan diferents perquè al final són feines que fan persones. Per tant, els problemes que siguin comuns a les persones apareixeran en cada situació. Analitzar el problema des d’una altra perspectiva o àmbit et pot aportar solucions que des del teu entorn no se t’acudirien.
També expliquen la necessitat de canvis. Quina expressió preval: canviar perquè res no canviï o no tocar el que funciona?
Els canvis són el més difícil que hi ha. Si les coses van bé i els indicadors diuen que tot va bé, no toquis gaires coses. El problema és que a vegades els resultats no són dolents, però hi ha coses que comencen a anar malament, com el joc. Un canvi de col·locació de la gent pot aportar llavors una necessitat extra d’aportació, just el necessari perquè la gent reaccioni amb energia.
Quan recomana adoptar canvis?
Sempre i pocs. És una de les claus del Barça. Com més coses puguis aprofitar del sistema de l’any anterior, més fàcil és que l’equip funcioni. Si cada any es canvien quatre o cinc jugadors a qui has de rodar, és complicadíssim. Has d’estar preparat per canviar sempre, però no fer gaires canvis tret que hi hagi un daltabaix molt important.
Quin percentatge de responsabilitat tenen l’entrenador i els jugadors, o l’empresari i els empleats, a l’hora de tenir el grup motivat?
És com un matrimoni: la responsabilitat és al 100% de l’un i al 100% de l’altre, no val el 50%. El jugador ha de pensar que la responsabilitat és seva i donar-ho tot sense excuses. I l’entrenador ha de fer el mateix, entregar-s’hi a fons. Si això passa, tens un equip gairebé indestructible.
Com ha de ser un bon líder? Quins atributs el definirien?
N’ha de tenir molts. Ha de donar exemple, ser visionari i fer creure a la gent en ells mateixos més del que ells hi estan creient. Veure la grandesa de l’equip més gran de com l’equip la veu. Si els convenç, tindrà el grup endollat tot l’any.
¿És molt diferent la gestió de l’èxit respecte a la del fracàs?
La gestió de l’èxit té un problema principal, l’autocomplaença. La millor manera per lluitar-hi és buscar un objectiu superior. Buscar el pas superior és imprescindible. La gestió del fracàs, d’entrada, és més senzilla, perquè tothom ha vist que no ho hem fet bé. Cal treballar l’autoestima, perquè el fracàs crea decepció. S’ha de reenfocar l’equip cap als aspectes positius que tenim, plantejar objectius clars i a curt termini, i cada dia preguntar-se si es fa bé.
¿Com es gestionen els egos d’un gran equip o empresa?
A vegades és impossible. Els entrenadors no tenim una vareta màgica. Hi ha d’haver una part de complicitat del jugador. Cada un és un món, i l’entrenador ha de saber els motius de cada un d’ells. Cal tractar-los de manera individualitzada perquè les circumstàncies són molt diferents.
Al Barça sembla difícil fer seure algun membre del trident.
Crec que és fàcil gestionar-los perquè ells volen. Han trobat un punt de complicitat que els fa molt poderosos. Han abandonat l’egoisme. No van a fer gol, i en marquen més tots. Si Neymar xuta cada cop que té la pilota, tindrà tres defenses a sobre. Si en lloc d’això la passa a Messi, tindrà més espai per fer gol. Aquest entramat fa el trident molt potent.
Els seus límits semblen llunyans. ¿Els que creiem que tenim són superables si fem tot el que podem?
Sí. Els límits els tenim, però no on pensem. Els que tenim són per les nostres capacitats actuals, però si treballem aquestes capacitats, els límits pujaran. No s’ha d’empènyer els límits, sinó treballar en tu. Existeixen, però són temporals i no són on pensem, sinó més amunt.
No enyora l’handbol?
Si m’agradaria entrenar? Sí, però on? A Espanya no hi ha equips per entrenar. Entrenar per entrenar, no. No sento la necessitat interior de posicionar-me en el mercat. El projecte que tinc ara és molt més important que ser entrenador. Ara entreno la gent. Vull que el que he après serveixi per esperonar la societat. Vull ser un referent.

Cap comentari:

Publica un comentari a l'entrada